Недавно мы начали серию статей о делегировании и рассказали вам о том, в чем ценность этого навыка для руководителей. Сегодня поговорим об опасениях, которые мешают управленцам передавать свои задачи, разберем насколько они обоснованны и рассмотрим случаи, когда стоит повременить.
Если доход компании или отдела связан с высоким личном брендом управляющего, обязанности «продающего лица» не получится делегировать. Это актуально для экспертов, которые глубоко погружены в специализацию своей деятельности и монетизируют знания. В таком случае коммерческий успех будет зависеть от участия человека, за которым пошла аудитория.
Но чаще всего объективные причины не делегировать отсутствуют. Чтобы оценить, пора ли отдавать задачи, руководителю достаточно посчитать стоимость своего часа работы. После этого умножить полученную сумму на часы, затраченные на задачи, которые могут выполнить другие сотрудники. Если выполнение управленцем рутинных задач стоит слишком дорого – пришло время их передать.
Бывают собственники и руководители, которые годами находятся в режиме сверхусилий из-за перфекционизма. Даже если человек не замечает, насколько он перегружен и находится в перманентном состоянии стресса, это оказывает влияние и на качество работы и на его состояние в долгосрочной перспективе.
Даже если сейчас такой ритм кажется нормальным, не стоит ждать, когда возникнут заметные проблемы со здоровьем или вы почувствуете, что упускаете возможности, занимаясь рутиной.
Понять, что вы перетруждаетесь достаточно просто – если вы работаете более 10 часов в день, пришла пора передать часть своих дел. О необходимости делегировать также сигнализирует нехватка времени на стратегически важные задачи. Здесь большую роль играет планирование времени, которое поможет не погрязнуть в текучке.
Частая история, когда компания уже может запускать новые направления, но сделать это не удается из-за нехватки кадров. Именно планирование и отслеживание задач позволит увидеть, что часть дел руководителя команда может решить и без него, а чему-то важному, наоборот, стоит уделить особое внимание. Но что если все сказанное руководитель уже понимает, но опасается передавать задачи? Разберем те убеждения и страхи, которые препятствуют делегированию, и поймем, насколько они обоснованы.
Страх потери качества
Когда активное участие управляющего в развитии определенного направления приводит к успеху и росту, кажется неправильным передать задачи: тот, кто возьмет на себя обязанности управленца, не будет работать также хорошо и направление перестанет также стремительно развиваться.
Причина такого страха – недоверие к сотрудникам. Руководитель считает, что положиться он может только на себя. Иметь страх потерять деньги из-за ухудшения эффективности работы отдела/компании вполне нормально. Выполнение задач своими силами позволяет полностью их контролировать и быть в ответе за результат.
Однако руководителю в любом случае придется отвечать за чужую работу, ведь с ростом компании делать все самостоятельно он не сможет. Ошибки периодически случаются, вне зависимости от того, насколько много работы брать на себя, поэтому стоит принять тот факт, что проблемы периодически будут возникать и начать спокойно делегировать – при этом сохраняя руку на пульсе.
Страх зависеть от сотрудника
Более сложный страх – стать зависимым от сотрудников, которые несут на себе много задач и успешно с ними справляются. Особенно, если речь идет о человеке, который успешно взаимодействует с клиентами – вдруг он захочет уйти и за ним уйдет часть бизнеса.
С этим страхом стоит работать превентивно. Нужно изначально подмечать «звездочек» в коллективе: они более инициативные, изначально делают больше других. Важно работать с мотивацией: замечать их усилия, давать им воплощать в жизнь свои амбиции. Для талантливых людей естественна потребность в росте, целеустремленному сотруднику руководитель поможет реализовываться не напрямую, а косвенно – делегировать больше задач, но не в критически важных сферах работы компании.
Тут работает универсальный совет не складывать все яйца в одну корзину: большая ошибка делать ставки на одного человека, будь это сам руководитель, который не может успеть все и везде, или сотрудник, который может уйти. Диверсифицируйте риски: распределите ответственность на большое количество людей так, чтобы вклад каждого был ценен, но в команде не было незаменимых кадров.
Тут может помочь автоматизация – многие рутинные задачи сейчас выполняют качественно настроенные CRM-системы. Их интеграция в рабочие процессы также поможет избежать ситуаций, когда уход одного сотрудника парализует работу всего отдела.
Как же постичь дзен делегирования, когда есть столько нюансов? Важен баланс – не выйдет все брать на себя, чтобы не страдала ни компания ни управленцы, но и отдавать как можно больше задач сотрудникам тоже плохое решение. В следующей части нашего большого материала о делегировании мы расскажем, как же соблюсти равновесие, перестать бояться и начать делегировать. Мы поделимся собственными эффективными наработками и инструментами, которые помогут вам работать с перераспределением задач максимально эффективно.
